2004-12-31
Die tägliche Eiszeit «Sozialmanagement»
Merke: Die Arbeit soll dein Pferd sein, nicht dein Reiter
Persisches Sprichwort (489, bei Krischanitz)
Harald Fasching, Reingard Lange (Hrsg.): sozial managen. Grundlagen und Positionen des Sozialmanagements zwischen Bewahren und radikalem Verändern. Autoren in der Folge ihrer Beiträge: Michael Meyer, Reingard Lange, Friedrich Glasl, Karl Schörghuber, Ursula Rosenbichler, Harald Fasching, Renate Buber, Günther Kienast, Norbert Schermann, Kornelia Steinhardt, Wilfried Datler, Elfriede Biehal-Heimburger, Ingrid Schneider, Astrid Wallner-Ewald, Christian Metz, Angelika Güttl-Strahlhofer, Irmgard Mendler-Schadt, Hannes Piber, Roland Hutyra, Alexander Bodmann, Bettina Riha-Fink, Rainer Kinast, Anne Elisabeth Höfler, Karin Michaela Krischanitz. Mit einem Nachwort von Carlo Knöpfel, Caritas Schweiz. Copyright © 2005 by Haupt Berne. Haupt Verlag, Bern, Stuttgart, Wien
Das persische Sprichwort kann kritisch ausgelegt werden: Arbeite nicht selbst, laß andere für dich arbeiten.
Für sich allein ist es ein schönes Wort.
Für viele Führungskräfte sind Industrieorganisationen das Maß aller Dinge, und sie sind der Ansicht, daß es am besten sei, auch die staatliche Verwaltung, Schulen und Universitäten, Krankenhäuser und Sozialdienste, Kirchen und humanitäre Organisationen nach dem Vorbild von Industriebetrieben zu gestalten und zu managen. Es stellt sich aber die Frage, ob man auf diesem Weg den Leistungsansprüchen gerecht werden kann, die z.B. an Sozialdienste, therapeutische Institutionen und ähnliche Einrichtungen gestellt werden.
Ich muß mit Nachdruck sagen, daß es verheerend wäre, wenn die Gestaltungsprinzipien, die für Industrieunternehmen gelten, unbesehen auf soziale Organisationen übertragen würden. Das Sozialmanagement muß den Besonderheiten des Organisationstyps gerecht werden, der zu gestalten und zu führen ist.
Wie lassen sich nun aber diese Besonderheiten beschreiben?
(041, Glasl)
Die Autoren kommen allesamt aus Führungs-, Lehr-, Kontrollpositionen, so daß bei ihnen die soziale bzw. kollektive Seite der Wahrheit - als Gegenstand ihres klassenpolitischen Interesses - in den Vordergrund tritt.
Oben «bewahren» und unten «radikal verändern», ist die unausgesprochene Devise.
Der Industriebetrieb ist wie eine Armee organisiert und funktioniert wie eine Armee.
Der moderne Industriebetrieb hat wie die Einsatzkräfte moderner Armeen und analog den modernen Waffentechnologien wissenschaftlichere und darum scheinbar menschlichere Verständigungsformen angenommen.
Danach die ganze Gesellschaft und also auch das «Sozialmanagement» zu strukturieren, ist nicht absurd, sondern logisch und selbstverständlich, und die äußeren Formen des Umgangs mit einander und den Untergebenen ist von einer subtilen Repressivität, die sich nicht gern zu erkennen gibt.
Das individuative Gegenstück:
Der einsame Hengst, der nur zu den «Gezeiten» sich der Herde nähert, um sie zu beglücken und zu erhalten, wird sein Streben und Tun nicht «managen» heißen, er tut nur seine von Gott gegebene Pflicht und läßt die Beglückten bald wieder in Ruhe.
Der Mensch ist kein Pferd, kein Löwe, kein Delphin...
Das Buch zeigt einmal mehr, daß der Mensch an sich aus seinen Rudeln immer wieder Primaten hervor bringt, a priori jedoch - in seiner sozialen Verfassung - nicht zu den «Primaten» zählt.
Gattungsmäßig ist er sein eigener Packesel, der, wenn er mal zur Ruhe kommt, über sein schräges Schicksal sich dann erhebliche und überhebliche Gedanken macht.
Die menschliche Gesellschaft trägt in ihrer kollektiven Seele die Erinnerung an den Termiten- oder Ameisenstaat, worauf allerdings auch ihre größte Überlebenschance beruht.
Der Mensch ist ein kollektives Insekt und zugleich individuell zur Freiheit begabt.
Er hüte sich vor jeder - sozial angewandten - «Wissenschaft vom Menschen».
Nutzen von Theorien und Modellen der Führung
Was können Modelle und Theorien des Führens zur Erleichterung und Verbesserung des «Geschäfts» Führung in sozialwirtschaftlichen Organisationen beitragen? Wie kann beispielsweise die theoretische Unterscheidung zwischen funktionalem Verhalten und Rollenverhalten die Führungskräfte in Sozialorganisationen dabei unterstützen, daß sie ihre Führung effektiver gestalten? Als Antwort auf diese Frage können eine Menge günstiger Wirkungen herausgefiltert werden: Die Theorie von Funktion und Rolle (vgl. PECHTL 1995) kann den Blick schärfen, welche Aufgabenbereiche formal geregelt sind, welche Verantwortlichkeiten damit verbunden sind, welche Erwartungen auf informeller Ebene von welchen Anspruchsgruppen gehegt werden könnten und was in Konflikten die funktionale Basis bildet, von der aus schwierige Situationen und mögliche Lösungen einsichtiger gemacht werden können.
Führungsmodelle und -theorien versuchen einen äußerst komplexen Ausschnitt sozialer Wirklichkeiten zu beschreiben und nachzubilden, es werden alle nur vorstellbaren Facetten menschlichen Handelns angesprochen. Entsprechend vielfältig sind die Zugänge zu diesem Thema und die dahinter liegenden Annahmen und Ideologien. Theorien und Modelle helfen, die komplexe und scheinbar chaotische Wirklichkeit nach bestimmten Gesichtspunkten zu ordnen, zu strukturieren und zu vereinfachen.
All diese Theorien und Modelle sind nun nicht im Hinblick auf richtig oder falsch zu beurteilen, sondern im Hinblick auf die Fragen:
— Können diese Überlegungen den jeweils speziellen «Führungsgeschäften» nützen oder nicht?
— Wie können diese Überlegungen alle Beteiligten dabei unterstützen, ihre Handlungsmöglichkeiten zu erweitern? Beteiligt sind nun nicht nur Führungskräfte und Mitarbeitende, sondern auch Systeme, d.h. Organisationen und das weitere Organisationsumfeld.
— Helfen die einzelnen theoretischen Positionen, das eigene wie auch anderes Führungshandeln zu erklären, zu begründen, zu rechtfertigen und zu optimieren?
(056, Schörghuber)
Der Mensch ohne Genius aus einer übergeordneten Welt oder Spezies ist eine ziemlich trostlose Angelegenheit.
Seine Unvollkommenheit läßt ihn sich multiplizieren, also verteamen, vergruppen, kollektivieren...
Internes Marketing
In Ergänzung zum «traditionellen» Ansatz des Absatz- und Beschaffungsmarketings wird verstärkt auch der Ansatz des internen Marketings diskutiert, dessen Denkhaltung, Gedanken und Ziele in NPOs von besonderer Bedeutung sind (vgl. dazu ADLER 2002).
Der Grundgedanke des internen Marketings besteht darin, Mitarbeitende ebenfalls als Kundinnen und Kunden bzw. eben als Anspruchsgruppe der Organisation zu sehen und organisationspolitische Maßnahmen daran zu orientieren (KOTLER 1972; GEORGE 1990; GRÖNROOS 1981; BERRY 1984). Folgen wir BRUHNS Definition, so ist internes Marketing die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Orientierung an den Kundinnen und Kunden und an den Mitarbeitenden das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Organisationsziele effizient erreicht werden (BRUHN 1999, 20).
(146, Buber)
Oder sie führt ihn in die vollkommene Individualität seiner Vorgeschichte, die nicht eigentlich Geschichte, also auch nicht Vor-Geschichte ist.
Ihr Tenor ist der himmlische Augenblick einer Auswahl.
Der Ur-Grund seiner Zeugung.
Du bist aufbewahrt und vorgesehen, als an dich noch nicht zu denken war.
Die richtigen Menschen finden
Am wichtigsten für jedes Unternehmen ist es, die richtigen Menschen zusammenzubringen. Menschen, die sich für ihr eigenes Leben verantwortlich fühlen und deshalb auch etwas gestalten, etwas Sinnvolles tun wollen. Menschen, die Lust haben, ihre Fähigkeiten einzusetzen und weiterzuentwickeln. Menschen, die sich selbst motivieren können und im Austausch mit anderen Neues entwickeln wollen.
Sich selbst motivieren heißt in diesem Zusammenhang, daß diese Menschen Sinn und Nutzen in ihrer Arbeit finden. Sie müssen nicht von außen motiviert werden - sie sollten nur nicht demotiviert werden durch sie behindernde Rahmenbedingungen.
Solche Menschen zu finden und zusammenzubringen ist wohl eine der wichtigsten Aufgaben von Führung, entscheidend nicht nur in der Pionierphase einer Organisation, sondern für eine langfristige Unternehmensentwicklung lebensnotwendig. In der Pionierphase finden Menschen zusammen, die von einem Pionier, einer Pionierin oder ihrer Idee begeistert sind. In späteren Entwicklungsphasen der Organisation (Differenzierungs-, Integrations- und Assoziationsphase) ist es nicht nur wichtig, die richtigen Personen zu finden, sondern sich allenfalls auch von Menschen zu trennen, die kontrolliert oder angespornt werden müssen, weil sie sich möglicherweise nicht mehr an dem für sie und die Organisation richtigen Arbeitsplatz befinden.
Die richtigen Leute folgen nicht blind einer Autorität, sondern messen ihren Erfolg an ihren Resultaten.
Für die Entwicklung einer Organisation braucht man Führungskräfte, die sich manchmal heftig streiten, um zu den besten Lösungen zu gelangen, die sich aber andererseits hinter alle Entscheidungen stellen, als wären es ihre eigenen (vgl. Collins 2003, 84). Man braucht Menschen, die Spaß an ihrer Arbeit haben und gerne mit anderen zusammen in einem Team arbeiten.
(236, Biehal-Heimburger)
Sag NEIN.
Du willst nicht führen und nicht geführt werden, nicht kontrollieren, nicht manipulieren (managen), nicht lehren im gesellschaftlichen Auftrag.
Unterschiedliche Meinungen oder Gegensätze gehören oft zur Struktur einer Sache. Tauchen sie auf, hat die Moderation bereits etwas geleistet. Sie kann das zusammenfassen und damit den aktuellen Stand bewußt machen: «Zu diesem Punkt gibt es jetzt verschiedene Meinungen: die einen ..., die anderen ...»
Die Haltung «Um Himmels Willen - nur keinen Streit ...» ist nicht zielführend und verleitet zu vorschnellen Glättungsversuchen. Es hilft mehr, wenn die Gegensätze deutlich herausgearbeitet werden und als aktuelle Realität akzeptiert werden.
Die Moderation soll dafür sorgen, daß die hinter einer gegensätzlichen Meinung stehenden Erfahrungen oder Erkenntnisse ausgesprochen und angehört werden.
Die persönliche Meinung der Gesprächsleitung bekommt durch das Vertrauen, das die Gruppe dieser Steuerungsfunktion entgegenbringt, häufig besonderes Gewicht. Dies gilt auch, wenn die Moderation «nur als eine/r unter anderen» sprechen möchte. Gesprächsleiter/innen tun gut daran, sich mit frühzeitigen Meinungsäußerungen oder gar mit «abschließenden Stellungnahmen» zurückzuhalten. Sollte es dennoch sinnvoll erscheinen, irritiert es die Gruppe weniger, wenn der Wechsel der Funktion angezeigt wird: «Ich möchte zu diesem Punkt auch meine persönliche Meinung einbringen und spreche jetzt als Betroffene ...»
Eine Gruppe, die sich bereits kennt, kann meist ohne formelle Wortmeldungen auskommen: Eine/r hört auf den anderen, eine Äußerung baut auf die andere auf. Dieser Ablauf ist nicht immer gewährleistet. Vor allem dann, wenn mehrere gleichzeitig sprechen wollen, und immer die Gleichen zum Zug kommen - oder nicht zu Wort kommen -, muß die Moderation die Wortmeldungen für sich festhalten.
Sie nacheinander abzurufen ist jedoch oft unbefriedigend, weil die Teilnehmer/innen zu verschiedenen Themen sprechen möchten. Sinnvoller ist eine gewisse Ordnung nach inhaltlichen Schwerpunkten: «Das war jetzt eine Äußerung zum Thema ... Möchte noch wer dazu etwas sagen?»
Zumindest zwei Dinge sollten bei jeder Besprechung für alle sichtbar visualisiert werden:
Das Programm (die Tagesordnung) mit zumindest groben Zeitangaben und das Ergebnis: der Maßnahmenplan. Er stellt sicher, daß eine gemeinsame Sicht davon entsteht, was die nächsten Schritte sind, wer davon betroffen ist und bis wann welche Ergebnisse zu erwarten sind.
(331, Metz/Lange)
Du taugst nicht fürs Team, nicht für die Gruppe, nicht fürs Kollektiv...
Entscheidung
Vielleicht klingt es überraschend, daß «Entscheidung» als ein Basisbegriff der Führungsethik angesehen wird. Entscheidungen sind aber genau der Ort, an dem die Ethik einer Führungskraft auf den Prüfstand kommt: Nach welchen Kriterien entscheidet sie, und was erhält bei ihr Priorität? Wofür setzt sie sich ein, und wohin will sie ihren Verantwortungsbereich führen? Was schafft sie für Rahmenbedingungen, damit welche Überzeugungen und Anliegen zum Zug kommen?
Aha!
In Entscheidungsprozessen können selbst Werte in Konkurrenz gegeneinander auftreten. Will ein Leiter Kosteneinsparung oder die Erweiterung des Mitarbeiterstabes? Soll das Haus in Zukunft offen für alle Obdachlosen bleiben, oder soll es sich auf die Zielgruppe der obdachlosen psychisch kranken Menschen konzentrieren?
Nämlich:
In vielen Entscheidungen sind keine Kompromisse mehr möglich, sondern es muß klar eine Priorität festgelegt werden, und andere - ebenso gute und wertvolle Möglichkeiten - müssen gelassen werden.
Deshalb setzt ein guter Entscheidungsprozeß eine Übersicht voraus - welche Möglichkeiten es überhaupt gibt und wofür man sich einsetzen könnte. Es braucht aber auch eine innere Distanz gegenüber den einzelnen Varianten, damit ein Klebenbleiben an der Lieblingsidee oder ein Gefallenwollen vermieden werden.
Diese Selbstdistanz soll auch Klarheit in die innere Stellungnahme bringen: Welchem Anliegen gebe ich jetzt den Vorrang? Was wird für mich in der Situation derart wert-voll (voll des Wertes), daß ich dafür sogar anderes Wichtiges als Preis hergebe?
Eine gute Entscheidung denkt anhand von Hypothesen voraus. Angenommen, ich entscheide mich für einen Weg oder eine Lösung: Wie wird uns die Umsetzung des Erstrebten gelingen? Welche Wirkung wird die Entscheidung haben? Welche Chancen werden wir nutzen?
(453, Kinast)
Alle Organisation außerhalb deiner selbst - und deiner Familie - ist natürliches oder widernatürliches Feindesland.
Gib also Acht!
Der Insektenstaat hat seine Wissenschaft, seine Universitäten, sie genießen ein gemeines Einverständnis und rechtfertigen alles, was seinen Meistern und deren Göttern genehm ist.
Der Mensch geht an sich selber zugrunde, falls nicht Poseidon an unsere Zerbrechlichkeit rührt, obwohl - oder weil - Gottes biblische Flut nicht wiederholt werden soll, wenn man den Schriften glauben darf.
Den Respekt vor den Opfern der Tsunamis in Asien mahnt Japan Today an - und sonst niemand.
Die unantastbare Würde des Menschen steht bei uns in den Annalen, den heiligen und politischen.
Die politische Perspektive des «Sozialmanagements» ist eine systemimmanente Gefahr für die Demokratie, für die individuelle und politische Freiheit des als mündig verstandenen, als mündig vorauszusetzenden Menschen.
Die «Wissenschaft vom Menschen» sei unser Pferd, nicht unser Reiter.
Die Wahl der eingerückten Zitate erfolgt beinah zufällig. Ihr geistiger Duktus macht die Texte austauschbar.
Ein Lichtblick, eine Erkenntnis, die sprichwörtliche Ausnahme:
Aion
Die (nach Chronos und Kairos - Rez.) dritte altgriechische Gottheit der Zeit ist Aion, der für einen unbegrenzt langen Zeitraum, die Ewigkeit, auch für die kosmische Zeit steht. Als Lebenszeit umfaßt Aion die Ganzheit der Lebensspanne. Als Urbild des Kosmos bildet er eine ungeteilte Einheit der ganzen Zeit ab, in der die Vielfalt einzelner Zeitabschnitte gleichzeitig gegenwärtig ist. Es ist die Idee eines Lebens, das nicht wird und nicht vergeht, das als kreisförmig-zyklische Bewegung gedacht wird, denn nur ein Kreis kann Abbild der Ewigkeit sein, und nur in der Kreisbewegung mündet das Ende einer Bewegung immer wieder bruchlos in ihren Anfang (s. bis heute das Zifferblatt der Uhr). Die zyklische Abfolge ist also nicht nur ein Bild für die Einheit aller Lebensphasen, sondern auch eine Bedingung für die Erneuerung des Lebens.
(473, Höfler/Metz)
Ende gut, alles gut... Die persische Weisheit hatte ich bereits an den Anfang gesetzt.
Hervorhebungen von mir.